YARATICI PERSONEL İÇİN KURUMSAL KÜLTÜR OLUŞTURMA ÖNERİSİ
Tüm kuruluşların farkında olsalar da olmasalar da bir kültürleri vardır. Ancak farkında olsalar dahi bazıları bu kültürü bir rekabet değişkeni olarak yönetebileceklerinden hiç haberleri yoktur. Firmaların bu kültürleri içinde yoğrulan bir de yaratıcı personelleri vardır. Yaratıcılık ile kastım kaşifler, ürün geliştirenler, sanatçılar ya da bilim adamları değil. Bazı insanlar bir miktar da bulundukları pozisyon itibariyle yenilikler yaratabilen insanlar olabilirler. Mesela satınalma grubundan bir personel yeni bir sistem deneyerek alımları çabuklaştırabilir. Örneğin son zamanlarda bu konuda bir çok antrepo çok ilginç satınalma hizmetleri sunmaktadır. Bunlardan yararlanmayı düşünen ve firmaya yeni bir soluk ve kazanç sağlamak isteyen bir personeliniz olabilir. İşte firma kültürünüz bu durumdaki insanlardan maksimum verimi almak yönünde kullanılabilir ya da yenilenebilir.
Yaratıcılık dürtüsü hepimizin içinde yatar ve insanoğlunun gayreti yaratıcılık ile arttırılabilir. Ancak üzerinde konuştuğumuz personel zaten işleri yaratıcıl isteyen ve bunu sürekli bir amaç haline getirebilen personel. Önemli miktarda personeli yaratıcı bir tempo içinde çalışan bir kurum düzenli yaratıcılık istemeyen bir başka kurumdan değişik bir kültür yaratacaktır kendisi için. Yaratıcı personel bürokratik engellerin azaltıldığı, çalışabileceği kadar düşünebileceği, yöneticilerinin güvenini sağladığı be başarılı çalışmalarının sonuçlarının ödüllendirildiği bir ortam isteyecektir.
Kurum Kültürü
Öncelikle bir kurum kültürü olgusunu açıkça tanımlayalım. Bir kurum kültürü o partiküler organizasyonun üyelerinin değerleri, önermeleri ve genel kabul görmüş davranış biçimlerinin toplamıdır.
Kurum Değerleri
Kurum değerleri insanların amaçladıkları fikirler ve davranışlarına yol gösteren kurallardır. Bu kurallar genelde yazılı kurallar değildirler. Son zamanlarda bazı kuruluşlar bu değerleri yazılı hale getirip sağa sola yazarak zorlama değerler oluşturmaya çalışsalar da aslında genelde firmanın kurumundan itibaren tepedeki insanları kişisel değerlerinin firmaya aksetmiş hallerinden başka bir şey de değildirler. Ahlaksız bir patronun yöneticisi olduğu kurumun yüksek ahlaki değerlere sahip olduğu henüz görülmüş bir şey değildir. Bazı değerlerden bahsedecek olursak örneğin kaliteye olan inanç, müşteriye olan saygı, devlete olan görevlerin önceliği gibi üst değerler son derece bilinen olgulardır.
Kurum Önermeleri
Öncelikler insanların kurum hakkında yaptıkları kabuller ya da kurumu etkileyen şeylerden ibarettir. Her zaman doğru çıkmayabilirler hatta çoğu zaman doğru çıkmayabilirler. Örneğin biz zengin kesime hitap eden bir kurumuz onun için krizler bizi etkilemez bir firma içi önerme olabilir ancak yat imal eden kurumlar krizlerden en çok etkilenen kurumlardır.
Kabullenilmiş Davranış Biçimleri
Çalışanların uymasını beklediğiniz organizsayon normlarına kabullenilmiş davranış biçimleri diyoruz. Firma içi giyim kuşam alışkanlıklarından tutun insanların birbirlerine hitap tarzlarına kadar bir dizi belirlenmiş ancak yazılmamış normlar mevcut.
Nominal ve Reel Kültür arasındaki Farklar
Herhangi bir organizasyonda gerçek kültür her zaman yöneticilerin sahip olduklarına inandıkları kültür değildir. Bir firmanın nominal değerleri ile gerçek değerleri arasında bir çok fark olabilir. Firma üst yönetimi olarak yüksek kaliteyi hedeflediğinizi beyan edebilir ve firma nominal kültürünü böyle belirleyebilirsiniz ancak yeterli personel eğitimini, ücret dağılımını, hammadde ve yardımcı madde teminini, teknoloji seçimini, ödüllendirmeyi ya da cezalandırmayı bu norm doğrultusunda yapmazsanız bu beyanınız olan nominal kültürünüz yerine çok daha kötü sonuçlar doğuran bambaşka bir efektif yani gerçek kültür ile karşı karşıya kalabilirsiniz. Firma kültüründe söylenene değil yapılana bakılır.
Bir Kurum Kültürü Geliştirmek
Bir çok organizasyonda kurum kültürü o firmayı kuran kişinin kişiliğine göre oluşur. Yaratıcı bir mimarlık firmasında firma başkanının da o yaratıcılık içinde bir miktar avantgarde olması son derece normaldir. Disneyland firması tüm kurum kültürünü kurucusu Walt Disney’den almıştır. Disneyland’ı ziyaret ettiğiniz zaman siz müşteri değil misafir olarak algılanırsınız.
Mevcut Kültüre Sahip Çıkmak
Kurum kültürünü yönetebilmek için öncelikle gerçek kurum kültürünü belirlemeniz lazım. Bu kolay bir iş gibi gözükse de çoğu zaman kompleks bir uğraştır. Bir çalışana firma kültürünüz diye sorarsanız doğru dürüst bir yanıt alamayabilirsiniz. Doğru olan işaretlere ve sinyallere bakarak kendinizin bu kültürü çıkarmasıdır. Kültürün üç değişik dışavurumu ya da beyanı mevcuttur.
1. Kültürün Somut Beyanı
Kültürün bazı yüzleri dokunulabilir taraflarıdır. Mesela insan elinin dokunduğu bir şeyler mevcuttur. Firma dekorasyonu ya da ekipmanları bunlara iyi bir örnek oluşturur. Açık ofis sistemi ile döşenmiş bir firma insana o firmanın eşitlik ve katılımcılık kültürüne sahip olduğu fikrini verir. Ayın elemanı ilanları oluşturan bir firmada elemanların yakın takip altında olacağı kanısı yaygındır.
2. Kültürün Soyut Beyanı
Organizasyon içi iletişim ve ödüllendirme yöntemleri en soyut iki kültür dışavurum örneğidir. Kurumun ödüllendirme sistemi kim, neyi, nasıl ve neden alır organizasyonudur. Böylece organizasyonun neye değer verdiğini öğrenmiş olursunuz.
Bir diğer kültür dışavurumu ise iletişim sistemindedir. Şirket patronu ile doğrudan temasa geçebilecek insanlara baksanız dahi anlarsınız bu kültürü. Bir diğer iletişim dolaşımı sıralaması ise kim, hangi bilgiyi, ne zaman ve ne şekilde alıyor sorularının cevabında yatar. Böylece firmaca önemli insanları ve hiyerarşik sistemi algılamış olursunuz.
3. Davranışlar ile Beyan
Bu tür beyanları kurumun sosyal aktivitelerinde ya da çalışanları gündelik birbirleri ile aralarındaki sosyal davranış biçimlerinde rahatlıkla gözlemleyebilirsiniz. Firma yemekhaneleri, toplantılar, çay ve kahve servisleri, partiler firmanın bir aile düzeni içinde mi işlediğini, ilişkilerin formal mi olduğunu size rahatlıkla gösterir.
Arzu Edilen Kültürü Tasarlamak
Önce nasıl bir kültür istediğinizin belirlenmesi lazım. Ne kazanacaksınız ve ne kaybedeceksiniz. Bir kültürden bir başkasına geçerken kazanmak kadar kaybetmek de olağandır. Diyelim ki verimlilikten bile bir parça ödün vermek pahasına yaratıcı bir kimlik kazanmak istiyorsunuz. Bilin ki ilk birkaç yılda satışlarınız tehlikede. Buna bir kez karar verdiniz mi ilk yapacağınız şey bulunduğunuz yer ile varmak istediğiniz yer arasındaki farkları algılamak. Örneğin yaratıcılık için elzem olan bilgi akışının hızlılığını sağlamak firma iletişiminde yapacağınız farkları size gösterecektir. Neredeyiz sorusu ile nerede olmak istiyoruz sorusunu kendinize sorun. Bu sorunun cevaplarına göre de kültürünüzde gerekli değişiklikleri sırasıyla yerine getirin. Bu arada sık sık geribesleme yapmayı da unutmayın. Bir yere varmak için takip ettiğiniz yol kadar attığınız adımların sıklığı da önemlidir. Hem yolunuz yanlış olabilir hem de adımlarınız çok yavaş ya da çok hızlı. Doğruyu bu iki soruyu kendinize sık sık sorup gerçekçi cevaplar vererek bulabilirsiniz.
Şimdi zor bölüme geldik. Ne değişmeli? Bu değişiklikler nasıl, ne zaman ve hangi sıralama ile yapılmalı? Seçim süreci elinizdeki değişim aletlerine bağlı ve uzun bir süreçtir.
Kültürel Değişimin Aletleri
Kültürel değişimi yapmak sırasında kullanabileceğiniz üç ana aletiniz mevcuttur:
1. Oryantasyon Programları
Formal ya da informal kurum oryentasyon programları firma çalışanlarına kurumun değerlerini, önermelerini ve kabul edilmiş davranış biçimlerini empoze etmek için kullanılan tasarımlardır. Doğrudan presantasyonlar yolu ile firma yöneticileri çalışanları yönlendirebilirler. Firma tarihçesi ile örneklemeler yapılabilir ve bir nevi firma efsaneleri oluşturulabilir. Bir miktar abartılar son derece olağan yaklaşımlardır.
2. Eğitim Programları
Çalışanların eğitim seminerleri ya da yöneticilere uygulayacağınız toplantı ve benzeri eğitim süreçleri şirket kültürünün özellikle kuvvetlendirilmesi için son derece uygundur. Aynen oryentasyon programında olduğu gibi firma ile ilgili hikayeler olmuş vakaların öğreticiliği de kullanılan sorun çözmede nasıl bir yol takip edilmesi gerekliliği açıklanabilir. Bu konuda başka firmalara ait hikayeler de kültürünüzün değişmesini istediğiniz yönde katkı yapmak üzere somut örnekler olarak ortaya konulur ve böyle bir değişimden çalışanların neler kazanabileceği de vurgulanabilir.
3. Kurum Rol Modelleri
Her kurum için o kuruma ait örnek gösterilecek insanların ve hatta kurum kahramanlarının varlığı olağan şeylerdir. İnsanlara bu rol modellerini örnek göstererek hatta böyle olmalarını önererek totalde kurumun kültüründe bir değişiklik olmasını sağlayabilirsiniz. Bu rol modellerinin illa üst düzey ya da inanılmaz başarıların kahramanları olmak zorunluluğu da yoktur. Tuvaleti temizleyen kadının genel müdürün sağlığına yaptığı katkı hikayesi herkesçe bilinen hikayedir.
Değişimin Tehditleri
Bir değişime başlamadan önce aklınızda tutmanız gereken en önemli şey o değişimin mevcut güç ilişkilerini tamamen ya da kısmen değiştirme tehditleridir. Kurumunuzda böyle bir değişimi başarmak bu değişimi en çok isteyen insanları dahi sonunda rahatsız edebilir. Değişim bazıların çok az, hatta hiç tesir etmezken bazı insanlar bu değişimden son derece fazla etkilenebilirler ve bu etkilenmeler sizin planınızda hiç gözükmeyebilir. Değişim ve etkilenmeleri yönetmeniz elzemdir. Önceden görmeseniz dahi en azından oluşurken görmeniz ve gerekirse önlem almanız şarttır. Böyle durumlarda dış yadım almaktan utanmayın. Parası neyse öderseniz daha ileride çok daha yüksek bedel ödemekten kurtulursunuz. Unutmayın ki bir kültürde yapacağınız değişiklik zincirleme reaksiyon yolu ile tüm kültürü etkileyecektir.
Bir diğer dikkat etmeniz gereken tehdit değişimin zamanlamasıdır. Zamanlama son derece kritiktir. Zamanlama öyle yapılmalıdır ki değişimin tüm camiaya yaydığı sinyaller eğer kötü sinyaller ise minimum, iyi sinyaller ise maksimum etkide olsun.
Eğitimin Rolü
Formal ya da informal, önermeler içeren ya da içermeyen, şirket içinden ya da dışından verilen her cins eğitim değişimin tehditlerini minimize edip insanları bu değişime bağlanmaya ve heveslenmeye iten en önemli etkinliktir. Eğitim sırasında insanlara sadece kendilerinden beklenilenleri vermez ayrıca beklenmeyenleri de verirsiniz. Ayrıca eğitimin bir diğer özelliği yapılanların nasıl değerlendirileceğini, kazanımların neler olacağını ya da kaybedileceklerin sonucunu da eğitilenlere açık açık öğretmelidir. İnsanlar açık açık planınızdan geri dönüş olmadığını algılamalıdırlar. Bir kurumda kimlik değişimi demek olan kültürel değişim çocuk oyuncağı değildir.
Formal eğitimler firmanın elit tabakası için yapılması gereken insanlardır. Bu eğitilmiş insanlar doğrudan değişim sırasında yararlanacağınız insanlar oldukları için düzeyli, tartışmalı, ikna edici ve hatta benimseticiliği sorular ve cevaplar ile pekiştirilmiş, talimatlar içeren ve sonuçların nasıl takip edileceği de bildirilen eğitim programları ile belirli bir forma sokulurken informel eğitimler daha çok bu işin ödül ve cezaları yönünde olmalıdır.
Siz formal eğitimlerinizi orta ve üst düzey yöneticilere yaptığınız andan itibaren bu eğitim zaten informal bir yapıda alt düzeye de yaygınlaşacaktır. Bir kurumda kültürel değişiklik yapmak bir ülkede devrim yapmaya eşdeğer bir değişimdir. Böyle bir kültür değişimi uzun çalışmalar sonucu şekillenir ancak birdenbire yapılır ve geri dönüşü yoktur. Belirli ölçüde otoriterlik ister. Bazen eleştirilere kulak tıkamak bile gerekebilir. Tek şart ile: Yaratıcı personelinizin eleştirilerine açık olun.
