Ayşe Berkol: Sevgili Ahmet, sen her hafta pek çok şehir gezip dönüyorsun ve bana çok güzel malzeme veriyorsun. Gel bu gün Yöneticiyi Yönetmek konusunu tartışalım.
Yine konuyu çerçevelemekle başlayalım: aslında buradaki kastımız astın yönetici ile ilişkilerini yönetmesi.
Ahmet Eryılmaz: Bütün mesele "dil-düşünce" birliği denilen kavramda. İnsanlar sembollerle düşünür. Yani "bildiğini düşünebilir!" Hayatında ağaç görmemiş bir insana ağacı düşündüremezsiniz. Bundan önceki ilişkilerinde kendi yaşadığı dışında yaşam görmemiş bir yönetici ile ilişkinin yürütülmesi de biraz kendi dışındakilerin çabasına kalır elbette! Hadi her zaman yaptığımızı yapalım: gerçek yöneticinin yönetilmesi vakalarını ele alalım. Bakalım hangisi ötekinden daha iyi? Bir modelimizde yardımcısı genel müdürün aynı zamanda okul arkadaşı. Doğal olarak anlaşmalarında özel bir frekans var. Bu onların hayatını kolaylaştırdığı gibi diğerleri de gerektiğinde bu ilişkinin kolaylığından (yardımcıyı elçi gibi kullanarak) yararlanıyorlar. Var mı bir kötülüğü? Bizce yok!
AB: Bir yöneticinin, kurum dışından, en yakın arkadaşını getirip kendisine “sağ kol” yapması pek alışılmış ve hoş karşılanan bir şey değil. Bu iki kişi çok iyi iletişim kurarak birbirlerini iyi yönetebilirler ancak diğer çalışanları da düşünmek lazım. Zaten ben aslında tam anlamıyla yöneticisini yöneten astları kast ediyorum. Mesela sekreterleri...
AE: Başka bir tartışmalı durum: yönetici sıkıcı, soğuk, dar kafalı, kıt düşünen bir insan. Ama çok çalışkan, dürüst, objektif, güvenilir. Kendine öyle bir yardımcı bulmuş ki sanki kendisinin kopyası. Hatta kıtlıkta yarışırlar. Kendi aralarında mükemmel bir uyum var. Ama dışarıdan bunun kime ne yararı var tartışılır!
Ve başka bir uç örnek: Yöneticimiz kapasitesiz, saplantılı, ilkesiz, hiçbir esnekliği olmayan, anlamsız bir insan. Yardımcısı ise ilişki ustası, çok bilgisi, karizmatik, ölçülü bir insan. Aslında bütün işleri çekip çeviren yardımcı. Öteki de vitrin. Mükemmel bir yöneticiyi yönetmek olayı!
AB: Benim de bir örneğim var. Bir Genel Müdür, profesyonel yönetici, ama altında yıllardır o firmada bulunan ve patronlara çok yakın olan bir GMY var. Genel Müdür ne yaparsa yapsın, GMY’nin rızası olmayan hiçbir kural ve uygulama yapılamıyordu. GMY, bazen tehdit ederek, bazen anlamazlıktan gelerek ve çoğunlukla “demagoji” yaparak hep kendi istediği yönetimi uygulattı. Ne yazık ki ben de o dönemler bu şirketin bir yöneticisiydim ve olayları hayretle izliyordum.
AE: Bir iki tane de kabul sınırlarımızı zorlayan örnek verelim: yönetici o kadar güçlü bir karakter ki, altında kendinden daha iyi olabilecek hiç kimseye tahammül edemiyor. Veya o kadar ihtiraslı ki, astından beklediği en önemli misyon ispiyonculuk. İşte etik olarak yutulamayacak fakat hayatın çok gerçeği olan sahneler. Demek ki her yöneticiyi yönetebilme vakasında işimiz hallolmuyor. Belki de bugünkü konumuzu şöyle basitleştirebiliriz: uyum dediğimiz üslup uyumudur. Herkesin hayatını çok kolaylaştırır ama her ilişkinin kendinden menkul olduğunu unutmamak şartıyla. Her yönetim tarzının günahı ve vebali bakidir.
* * *
Performans Yönetimi
AE: Ben diyorum ki, bugünlerin en güncel konusu Performans Değerlendirme. Gel bu konuyu konuşalım.
AB: Elbette. Ama önce her zaman olduğu gibi “performans” derken ne kastettiğimize bakalım. Verimlilik mi? Ücret sistemi mi? Performans ölçülür mü, yönetilir mi?
AE: Mekanik anlamda periyodik yapılan bir davranış boyutuna indirirseniz ölçülür. Günlük yaşama yedirip, bir yaşam tarzı haline getirirseniz yönetilmiş olur. Şimdi biraz gerçek hayatta hangi art niyetlerle yapıldığına bakalım. Öncelikle ve en sık rastlanan haliyle boşuna yapılıyor. Neden yapıldığı bilinmeden yapılıyor. Ya dışarıya karşı vitrin oluşturmak için, ya yukarıdan istendiği için, ya insan kaynakları bölümünün görevini yapmış olmak için yapmasından... Başka bir amaç "elemanları elemek/atmak için gerekçe oluşturmak" olabilir. Ve nihayet ücret belirlemede bir faktör olsun diye yapılabiliyor.
Biraz da yöntemlerini gruplayalım. Sayıca çok fazla yöntem keşfedilmiş olsa da, tür olarak kümelersek: sıralama/ayıklama, kontrol ve hedefe yönlendirme amaçları hepsini kapsar. Ya kendinize göre kriterlerle "en iyi" ile "en kötü"yü bulup çıkarmaya çalışırsınız, ya işin kritik noktalarını sürekli kontrol altında tutarak performansla birlikte hataları da yakalamaya çalışırsınız, ya da hedefler koyup insanların emeğini istediğiniz yöne yönlendirmeye çalışırsınız.
AB: Pek çok çeşidinin arasında en sık uygulananı, üstlerin astları değerlendirmesi şeklinde olanı. Hal böyle olunca da maraza çıkıyor ve objektifliği ile ilgili kaygılar oluşuyor. Aslında ilk önce, şirket içinde uygun zemin hazırlanmalı ve performans dediğimiz şeyin ne olduğu netleştirilmelidir. Ne yaparsak “iyi performans” göstermiş oluruz? Bu sorunun cevabı kadar önemli diğer bir husus be hedefe ulaşmak için ortam müsait mi? Bunlar konuşulmadan yapılan değerlendirmenin kimseye bir yararı olmaz. Üstüne üstlük demotivasyon yaratır.
AE: Son tahlilde bizce performans yönetiminin makbulü şudur: kurumun ve hatta üst kültürlerin (ülke, bölge, işkolu) gereği ne ise, performans yöntemi de ona uymalı. Üretim sektörü çok güzel bir şekilde kontrol yöntemini kaldırır. Finansta ise performansta hedef kültürünü oturtabilirsiniz. Ortamın performans kavramına yabancı olduğu durumlarda ise en hayırlısı belki de bunu hayatımıza sokmakta çok temkinli ve yavaş olmaktır. Yani bugün çok örneğindeki gibi yıkıp döken bir süreç olacağına hiç olmasın daha iyi. Evrimini tamamlamadan yutulamayacak bir lokmadır performans!
