İşte yaratıcılık ve yenilikçilik – XXV

Yenilik ve yeni riskler geliştirmenin özel bir orijini yoktur. Bir değişiklik önerisi, bir sorun, belirli düzeyde insanların yaptığı bir tartışma, az ya da çok spontane bir yaratıcılık oluşumu sağlayabilir. Elbette ki, belirli ölçülerin üzerinde disiplinler yaratmış firmalarda, bu tür yaratıcı eylemler belirli bir süreç ve yol geçirebilirler, ancak genelde yaratıcılığın orijininden daha ziyade gelişim süreci önemlidir.

Tanımları Geniş Tutulan İşler

Yenilik tanımı daha geniş tutulan işler, dar tutulanlardan daha fazla destek görür. İşinizi yaparken ne kadar fazla dar bir elbise giydirilirseniz, o kadar kısıtlı hareket edersiniz. Tanımı dar yapılmış bir işiniz varsa, oynayacak fazla yeriniz de kalmayacaktır. Size verilen görevler kurallar ve prosedürler yerine, daha çok amacın yerine getirilmesi ve görevin tamamlanması üzerine konsantre olmanızı sağlayacak şekilde tanımlanmış ise, hem sizde bir organizasyon ruhu oluşacak hem de yeteneklerinizin önü açılacaktır; bu da, doğaldır ki, sorunları çözmeniz için size bir baskı oluşturacak, yeni şartlara daha yaratıcı cevaplar oluşturmanızı sağlayacak, değişen taleplere daha akılcı bakmanıza neden olacak ve nihayet pratiklerinizi geliştirmenizi sağlayacaktır. Bundan daha iyisi ise, geniş tanımlanan işlerin size görev alanlarını ayrıştırmak yerine, üst üste çakıştırmak olanağını da sunmasıdır; böylelikle sadece kendi deneyimleriniz ile kalmaz, başka bölümlerin hatta başka işlerin deneyimlerinden de yararlanma şansını elde edersiniz. Bu bilgilerin bir kez elde edimi, insanlara kendilerine düşen iş bölümünün dışına çıkıp sorunu daha büyük bir perspektif ile görmelerini ve çözümü yolunda kendi inisiyatiflerini de kullanarak, daha büyük sorumluluklar almalarını sağlar. Biz burada size sadece geçici çözümlerin üretiminden değil, bir bilgi birikiminin yönlendirilmesinden bahsetmek istiyoruz. Eğer gözlerinizde at gözlükleri yoksa, bu bir şeydir, ancak gözlerinizi nasıl kullanacağınızı biliyor ve kendinize yeni kazanımlar sağlayabiliyorsanız, bu bambaşka bir şeydir.

Özellikle 1950–80’ler arasında firmalar uzmanlaşmayı o kadar abarttılar ki, sonunda Ford fabrikasında 1753 numaralı cıvatayı sıkmaktan ibaret iş bölümleri oluşmaya başladı. Günümüz bu anlayışın yıkıldığı süreçleri yaşıyor. Değişimler o denli sık aralıklar ile oluşuyor ki, artık sadece tek bir şeye bağımlı yaşayamazsınız. Bilgi kaynaklarınızı çok ve çeşitli, bilgi edinme kapasitenizi geniş, bilgiyi pratiğe dönüştürme mekanizmanızı paslandırmadan hazır tutacaksınız. İşte bu da ancak işinizin tanımını geniş tutabilmeniz ile mümkün.

Peki bunun aksi yararlı olmaz mı? Olur, sadece ve sadece sizin yanınızda çalışanların size rakip olacak yeni işletmeler açmamalarında yararlı olur. Benim yardımcılarımın bir altlarından şikayetlerinde hep bir tesellim vardır. Dua et bir altındaki çok daha iyi değil. Aksi takdirde yer değiştirirdiniz.

Peki insanların iş tanımlarını geniş tutmayı nasıl sağlarız. Bunun kanımca en kolay yolu, bu işi o insanlara bırakmak. Siz kabaca çerçeveyi belirleyin ve bırakın becerikli ve yetenekli olan, kapsamını genişletmeye hevesi olan diğerlerinin iş sahalarına da el atsın. Bir çıkar çatışması olmadığı sürece sonuçta sadece verimliliğiniz artar.

Küçük ama Komple Yapılar

İş yeniliğe gelince en kolay iddia edebileceğimiz sav, küçük en iyisidir ve hatta esnek daha da iyidir. En azından firmanın, son ürünü yapabilmek için gerekli her işlevi ve her disiplini birleştirebilecek bir bağlantının olabileceği küçüklükten bahsediyorum. Kısaca ve basitçe yeniliğin takibinin kolay olduğu boyut bu küçüklük. İşte bu nedenle de büyük işletmelerde eğer küçük ancak komple bir organizasyonlar birlikteliği oluşturabiliyorsanız, bu hiç de fena fikir değil gibi gözükmektedir. Komple ancak küçük organizasyonlardan kastım, üretim ya da satış birimlerini ufak ancak kendi içlerinde bir firma disiplini ve sorumluluğu taşıyacak hale getirmek.

Gururun Kültürü

Yenilikçi bir firmanın başta gelen özelliği, çalışanlarına ve onların potansiyellerine gösterdiği saygıdır. Ben buna gurur kültürü diyorum. İnsanlarınızdan mutlu değilseniz, mutlaka aksayan bir tarafınız vardır. Ya başarısızsınızdır ve haklısınızdır, ya da başarılısınızdır ve haksızsınızdır bu mutsuzlukta. Bir emir komuta zincirinin aksine, yöneticilikte karşılıklı ayarlama mekanizmaları geçerlidir. Çalışanlarınızdan bir şey alamıyorsanız, sizin de onlara bir şey vermemiş olma olasılığınız çok yüksektir. Bu beğenme/beğenilme çabasında insanlara verilen değer ve onların katkısı konusunda bir diğer kaygı da, çalışanların kendi içlerinde oluşturacakları saygı ve sevgi alışverişidir. İşte bütün bu mekanizmaya şirket gurur kültürü dersek yanılmış olmayız.

 Burada özellikle Japon firmalarında sık görülen ve işveren ile işgörenin gönül bağlantıları sonucu oluşan ömür boyu beraber çalışma özelliğinden bahsetmiyorum, ancak firmaların çalışanları ile uzun vadeli planlar yapmaları önemli bir kazanç. Unutmayın ki her çalıştırdığınız insana ödediğiniz maaş dışında yaptığınız bir yatırım var. Onları kişisel anlamda geliştirdiğiniz zaman, bundan ister istemez firmanız da kazançlı çıkacaktır.

Yardımcı El Aletleri

Üç el aletimiz var. Bunlar bizim girişimci süreçlerimizde fikirleri eylem haline getirmemizi sağlıyor. İşte değişim ustası firmalar en çok bu üç aleti kullanıyorlar. Bilgi, destek ve kaynak bu üç alet. Bir değişim isteyen firma bu üç aleti bol bol kullandırmak zorundadır.

Bilişim

Bilişim çağında yaşıyoruz zaten. Üstelik bilginin edinimi de artık çok kolay. Tek bir tuş ve bilgi avucunuzun altında. Ancak burada en önemli nokta, bilgiyi sağladığınız kaynakları çoğaltmak kadar bilgiyi edinenleri de çoğaltmak. Aynı konuda iki kişiden bilgi edinmelerini istediğiniz zaman, farklılıklara ve zenginliklere siz de şaşırıp kalacaksınız.

Destek

Firma içi destek dış destekten çok daha önemlidir. Sıcak ilişkiler, sözel teşvikler, yardım önerileri, destek toplantıları, ufak göz yummalar, spor aktiviteleri ve daha neler neler. Bunlar -üstelik sizin açınızdan da zevkli destekler- size müthiş kazançlar olarak geri dönecektir.